LINGKUNGAN GLOBALISASI

‘’Lingkungan Globalisasi’’

Tentang Globalisasi

Globalisasi mengacu pada strategi untuk mendekati pasar dunia dengan produk-produk yang transtandardisasi. Pasar semacam itu kebanyakan diciptakan oleh konsumen akhir yang lebih menyukai produk stantar dengan harga murah dibandingkan produk khusus yang harganya lebih mahal dan oleh perusahaan-perusahaan global yang menggunakan operasinya diseluruh dunia untuk bersaing dipasar lokal.

Pehaman akan nuansa yang sangat beragam dan terkadang cukup halus dari persaingan  dipasar global atau dengan perusahaan global segera menjadi kompetensi yang dibutuhkan oleh para manajer strategis.  Misalnya,  pakar dalam komunitas periklanan berpendapat bahwa perusahaan-perusahaan Korea baru akhir-akhir ini mengakui pentingya membuat nama perusahaan mereka dikenal di luar negeri. Perusahaan-perusahaan  korea cenderung menekankan pada penjualan dan produksi dibandingkan dengan pemasaran. Dibukanya pasar periklanan korea pada tahun 1990-an mengindikasikan bahwa perusahaan-perusahaan korea telah memiliki apresiasi baru terhadap kompetensi strategis yang diperlukan untuk bersaing secara global dan menciptakan arus masuk dari perusahaan-perusahaan global seperti Saatchi and Saatchi, J. W. Thompson, Ogilvy and Mather, serta Bozellzz. Banyak dari perusahaan-perusahaan tersebut membentuk usaha patungan atau persekutuan dengan perusahaan-perusahaan Korea.

Pengembangan Perusahaan Global

Evolusi dari suatu perusahaan Global sering kali diikuti oleh kemajuan dari tingkatan strategi yang terlibat . tingkat pertama, yang seringkali diikuti oleh aktivitas ekspor-impor , memiliki dampak minimal terhadap orientasi manajemen atau operasi. Tingkat ketiga umumnya ditandai oleh investasi langsung dalam operasi di luar negeri, termasuk pendirian pabrik  menufaktur. Tingkatan ini membutuhkan pengeluaran modal dalam jumlah besar dalam pengembangan keahlian manajemen global.

Mengapa Perusahaan-perusahaan melakukan Globalisasi

Mengapa Perusahaan – perusahaan melakukan Globalisasi Karena, melalui globalisasi perusahaan-perusahaan AS sering kali dapat memperoleh manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan di luar negeri.  Bahkan, perusahaan jasa yang relatif kecil yang memiliki keunggulan kompetitif khusus dapat memanfaatkan operasi yang besar di luar negeri. Diebold  Inc, pada awalnya hanya beroperasi di AS, menjual mesin ATM, lemari besi untuk bank, dan sistem keamanan untuk institusi keuangan. Namun seiring semakin jenuhnya pasar AS, Diebold perlu melakukan ekspansi secara internasional untuk mempertahankan pertumbuhannya. Upaya globalisasi perusahaan tersebut mengarah baik pada perkembangan teknologi baru di pasar-pasar negara berkembang dan peluang untuk masuk pada industri yang sama sekali baru, yang secara signifikan memperbaiki penjualan Diebold. Perkembangan global berfungsi sebagai senjata kompetitif. Penetrasi langsung ke pasar asing dapat mengeringkan arus kas penting dari operasi domestik pesaing asing.

Orientasi Strategis Perusahaan Global

Perusahaan-perusahaan multinasional pada umumnya menunjukkan satu dari empat orientasi ke arah aktivitas luar negerinya. Perusahaan-perusahaan itu memiliki sekelompok keyakinan tertentu mengenai bagaimana manajemen operasi luar negeri seharusnya ditangani. Suatu perusahaan dengan orientasi  etnosentris  (ethnocentric orientation) yakin bahwa nilai dari prioritas dari organisasi induk seharusnya adalah mengarahkan  pengambilan keputusan strategis dari seluruh operasinya. Jika suatu perusahaan memiliki orientasi polisentris  (polycentric orientation), maka budaya dari negara dimana suatu srategi akan diimplementasikan dapat mendominasi proses pengambilan keputusan. Sebaliknya, orientasi regiosentris ( regiosentric orientation) terjadi jika induk perusahaan berusaha memajukan tujuannya sendiri dengan tujuan dari daerah-daerah yang sedang dipertimbangkan, sehingga terjadi kompromi yang sesuai dengan daerah tersebut.

Awal Globalisasi

Penilaian eksternal melibatkan pemeriksaan yang mendalam terhadap fitur-fitur penting  dari lingkungan global, terutama terhadap status negara tuan rumah dalam bidang-bidang seperti kemajuan ekonomi, kendali politik, dan nasionalisme. Ekspansi atau fasilitas industri, neraca pembayaran yang menguntungkan , dan kemajuan dalam kapabilitas teknologi selama dasawarsa terakhir merupakan hal-hal yang mendorong kemajuan ekonomi negara tuan rumah. Status politik dapat ditingkatkan melalui kekuatan negara tuan rumah dalam dan pengaruhnya terhadap masalah global.

Penilaian internal melibatkan identifikasi atas kekuatan-kekuatan dasar dari operasi suatu perusahaan. Kekuatan-kekuatan ini terutama penting dalam operasi global, karena kekuatan-kekuatan tersebut  seringkali merupakan  karakteristik dari suatu perusahaan yang sangat dihargai oleh negara tuan rumah, sehingga meningkatkan kekuatan tawar-menawar perusahaan tersebut.  Kekuatan sumber daya dan kapabilitas global perusahaan harus dianalisis. Sumber  daya yang sebaiknya dianalisis meliputi, keahlian teknis dan manajerial, modal, tenaga kerja, dan bahan baku.

Kompleksitas Lingkungan Global

Pengalaman Coke menyoroti fakta bahwa perencanaan strategi global lebih kompleks dibandingkan perencanaan domestik murni. Paling tidak terdapat lima faktor yang memberikan kontribusi bagi kompleksitas ini:

1.   Perusahaan global menghadapi berbagai lingkungan politik, okonomi, hukum, sosial, dan budaya serta berbagai tingkat  perubahan dimasing-masing lingkungan tersebut

2.   Interaksi antara lingkungan nasional dan luar negeri  sangatlah rumit karena terdapat  masalah mengenai kedaulatan negara serta kondisi ekonomi dan sosial yang jauh berbeda.

3.   Pemisahan geografis, perbedaab budaya dan kewargaan, serta variasi dalam praktik bisnis cenderung membuat upaya komunikasi dan pengendalian antara kantor pusat dengan perusahaan-perusahaan afiliasinya di luar negeri menjadi sulit.

4.   Perusahaan-perusahaan global menghadapi persaingan yang ekstrem karena perbedaan dalam struktur industri antar negara

5.   Perusahaan-perusahaan global memiliki keterbatasan dalam pilihan strategi kompetitifnya yang diakibatkan oleh integrasi dari berbagai blok regional dan ekonomi.

Perencanaan  Strategi Global

Seharusnya terlihat dari bagian-bagian sebelumnya bahwa keputusan strategis dari suatu perusahaan yang bersaing dari pasar global menjadi semakin rumit. Pada perusahaan semacam itu,manajer tidak dapat memandang operasi global sebagai sekelompok keputusan yang independen, para manajer ini menghadapi keputusan yang saling bertentangan dimana berbagai produk, lingkungan negara, pilihan sumber  daya, kapabilitas perusahaaan dan anak perusahaan, serta pilihan strategis harus dipertimbangkan.

Industri Multidomestik dan Industri Global

a.   Indusrti multidomestik

Industri multidomestik (multidomestic industry) merupakan industri dimana persaingan tersegmentasi dari suatu negara ke negara lain. Dengan demikian, sekalipun perusahaan global berada dalam industri tersebut, persaingan disatu negara bersifat independen dari persaingan di negara-negara lain.

Faktor-faktor yang meningkatkan derajat sifat multidomestik dari suatu industri mencakup:

·        Kebutuhan akan produk-produk khusus untuk memenuhi selera dan preferensi dari pelanggan lokal.

·        Fragmentasi industri, dengan banyak pesaing disetiap pasar nasional.

·        Kurangnya skala ekonomis dalam aktivitas-aktivitas fungsional dari perusahaan-perusahaan di industri tersebut.

·        Saluran distribusi jaringan yang unik  disetiap negara.

·        Tingkat ketergantungan teknologi yang rendah dari anak perusahaan terhadap penelitian dan pengembangan yang disediakan oleh perusahaan global.

b.   Industri global

Industri global ( global industry) adalah suatu industri dimana persaingan melintasi batas negara. Bahkan, persaingan terjadi pada tatanan dunia. Pada industri global, gerakan strategis perusahaan disuatu negara dapat secara signifikan dipengaruhi oleh posisi kompetitifnya dinegara lain. Perencanaan manajemen strategis harus menjadi global paling tidak karena enam alasan berikut:

1.   Lingkup tugas manajemen global yang semakin luas.

2.   Globalisasi perusahaan yang semakin meningkat

3.   Ledakan informasi

4.   Persaingan global yang semakin meningkat

5.   Perkembangan teknologi yang pesat

6.   Perencanaan manajemen strategis menumbuhkan kepercayaan diri manajemen.

Faktor-faktor yang menciptakan industri global adalah:

·        Skala ekonomi dalam aktivitas-aktivitas fungsional dari perusahaan-perusahaan di industri tersebut.

·        Tingginya pengeluaran penelitian dan pengembangan atas produk sehingga memerlukan lebih dari satu pasar untuk menutupi biaya tersebut.

·        Adanya industri yang didominasi oleh perusahaan-perusahaan global yang mengharapkan konsistensi produk dan jasa lintas pasar.

·        Adanya kebutuhan produk yang homogen lintas pasar, yang mengurangi kebutuhan untuk menyesuaikan produk untuk setiap pasar.

·        Rendahnya peraturan perdagangan dan peraturan mengenai investasi asing langsung.

Tantangan Global

Suatu perusahaan global yang bersaing dalam industri global harus responsif , sampai batas tertentu, terhadap kondisi pasar lokal. Demikian pula, suatu perusahaan global yang bersaing di industri multidomestik tidak dapat sepenuhnya mengabaikan peluang untuk menggunakan sumber daya yang ada dalam perusahaan guna menempatkan perusahaan tersebut  secara kompetitif  di pasar. Dengan demikian, setiap perusahaan global harus memutuskan manakah dari dari aktivitas fungsional korporasinya yang sebaikanya dilakukan disuatu tempat dan sampai sejauh mana tingkat koordinasi harus dilakukan terhadap aktivitas-aktivitas tersebut.

·        Lokasi dan koordinasi dari aktivitas-aktivitas fungsional

Aktivitas-aktivitas fungsional suatu perusahaan pada umumnya mencakup pembelian dari sumber-sumber input , operasi, penelitian, dan pengembangan, pemasaran dan penjualan serta pelayanan purna jual.

·        Masalah lokasi dan koordinasi

Cara suatu perusahaan sebaiknya menyelesaikan masalah lokasi dan koordinasi bergantung pada sifat industri dan jenis strategi internasional yang digunakan oleh perusahaan tersebut.

Pilihan Strategi Internasional

Menyajikan pilihan-pilihan dasar dari strategi multinasional yang diturunkan dari pertimbangan mengenai dimensi lokasi dan koordinasi. Jika suatu perusahaan beroperasi di industri multidomestik dan memilih strategi yang berpusat pada negara, maka koordinasi dan penyebaran geografis dari aktivitas fungsional adalah rendah. Hal ini memungkinkan setiap anak perusahaan untuk memantau secara dekat kondisi pasar lokal yang  dihadapinya dan merespon kondisi tersebut secara bebas.

Tingkat investasi asing yang tinggi dengan koordinasi yang ekstentif antara anak perusahaan menggambarkan pilihan-pilihan yang tersisa pada tingkat pertumbuhan tertentu, seperti pilihan sebagai perusahaan eksportir. Strategi berbasis ekspor  dengan pemasaran yang terdesentralisasi menggambarkan pilihan ke arah globalisasi, yang mungkin diambil oleh suatu perusahaan multinasional.

Strategi Kompetitif bagi Perusahaan dipasar Asing

Secara bersama-sama , dimensi kompleksitas dan keragaman membentuk suatu kontinum dari pilihan-pilihan strategi yang mungkin. Menggabungkan kedua dimensi ini akan menyoroti banyak tindakan yang mungkin.

a.   Ekspor Untuk Ceruk Pasar

Pendekatan ceruk pasar utama bagi perusahaan yang ingin melakukan ekspor adalah memodifikasi karakteristik kinerja atau pengukuran dari produk yang dipilih agar memenuhi permintaan luar negeri. Menggabungkan kriteria produk dari pasar AS maupun dari pasar asing dapat menjadi proses yang lambat dan melelahkan, namun terdapat sejumlah teknik ekspansi yang menyediakan pengetahuan bagi perusahaan AS guna mengeksploitasi peluang dilingkungan yang baru.

b.   Lisensi dan Peluang Manufaktur

Strategi lisensi yang terbuka bagi perusahaan-perusahaan AS adalah kontrak manufaktur atas lini produknya dengan perusahaan asing guna mengeksploitasi keunggulan komparatif lokal dalam hal teknologi, bahan baku, dan tenaga kerja.

c.   Waralaba

Waralaba merupakan suatu bentuk lisensi khusus yang memberikan kepada terwaralaba untuk menjual produk atau jasa yang sudah terkenal, dengan menggunakan merek atau nama dagang, prosedur yang telah dikembangkan secara hati-hati, dan strategi pemasaran perusahaan induk. Sebagai imbalannya, terwaralaba membayar komisi kepada perusahaan induk, yang umumnya di dasarkan pada volume penjualan pewaralaba di area pasar yang sudah ditentukan.ralaba dioperasikan oleh investor lokal yang harus menaati  kebijakan ketat dari induk perusahaan.

d.   Usaha Patungan

Meskipun usaha patungan dapat mengatasi banyak persyratan dari pasar yang kompleks dan lini produk yang beragam, perusahaan-perusahaan AS yang mempertimbangkan JV yang berbasis ekuitas maupun JV  yang berbasis nonekuitas menghadapi banyak tantangan. Misalnya saja, memanfaatkan sepenuhnya keunggulan komparatif dari perusahaan lokal mungkin melibatkan hubungan manajerial dimana tidak terdapat otoritas tunggal yang dapat mengambil keputusan strategis atau menyelesaikan konflik

e.   Cabang di Luar Negeri

Cabang asing merupakan perpanjangan perusahaan di pasar asing – suatu unit bisnis strategis dengan lokasi terpisah yang bertanggung jawab langsung melaksanakan tugas-tugas operasional yang ditugaskan kepadanya oleh manajemen korporat termasuk penjualan, layanan konsumen dan distribusi fisik.

f.     Investasi Penyertaan saham

Perusahaan kecil dan menengah dengan potensi pertumbuhan yang tinggi seringkali memiliki kebutuhan akan dana tambahan agar dapat  tumbuh lebih lanjut sebelum memutuskan untuk menjual sahamnya kepada publik. Perusahaan-perusahaan ini seringkali meminta dukungan dari perusahaan modal ventura atau perusahaan private equity yang menginvestasikan uang para pemegang sahamnya diperusahaan baru dan perusahaan kecilserta menengah lainnya  yang berpotensi sangat menguntungkan.

g.   Anak Perusahaan dengan Kepemilikan Penuh

Mendirikan anak  perusahaan di luar negeri dengan kepemilikan penuh dipertimbangkan oleh perusahaan yang mampu dan bersedia membuat komitmen investasi tertinggi di pasar luar negeri. Perusahaan-perusahaan tersebut menekankan kepemilikan penuh terhadap anak perusahaannya karena alasan pengendalian dan efisiensi manajemen keputusan mengenai kebijakan lini produk lokal, ekspansi, laba, dan dividen, biasanya tetap berada ditangan para manajer senior di AS. Anak perusahaan yang dimiliki secara penuh dapat dimulai dari nol atau dengan mengakuisisi perusahaan yang sudah mapan di negara tuan rumah.